Usla chefer

Häromdagen träffade jag två personer som arbetar på samma arbetsplats. De beskrev en situation som jag stött på alltför många gånger. De beskrev vilken skada en usel chef kan ställa till med. De beskrev kränkningar, kontroll och orättvisor som lett till massjukskrivningar, kompetensflykt, vantrivsel, och ineffektivitet. Och de ställde också en mycket rimlig fråga. ”Varför sätter inte arbetsgivaren stopp för chefens framfart? Varför tillåts chefen göra människor och verksamhet illa, trots att personal rapporterar uppåt i organisationen, trots att sjuktalen rusar och trots att personal säger upp sig?”

Jag kan bara hålla med om frågan. Och jag har dessutom ofta undrat varför dessa usla chefer alltid verkar hitta nya arbetsplatser att förstöra.

Naturligtvis behöver även sammanhanget och organisationen där chefen finns analyseras eftersom förutsättningarna för ledarskapet finns där. I denna korta text kommer jag dock enbart fokusera på chefen som person.

Jag tror att när det gäller ledarskap har vi alltför ofta tittat åt fel håll och ställt fel frågor. Vi har frågat oss vad som utmärker goda ledare, hur ledare kan utvecklas samt vilket sätt att leda som är mest effektivt. Vi har satsat enorma resurser på dessa frågor. Och om detta vore den rätta vägen borde vi väl endast ha riktigt skickliga och framgångsrika ledare nu. Men så är ju inte fallet. Frågan som också borde ställas är nämligen vad som utmärker en usel och skadlig chef. För det som en god ledare – i samverkan med sina medarbetare, och i linje med verksamhetens mål – byggt upp under flera års tid kan en usel chef rasera på nolltid.

I en bok vid namn Leadership Agility beskrivs en empiriskt baserad ledarskapsmodell som jag gillar. Utifrån de data som boken bygger på uppskattas att ca 10 % av alla chefer utövar ett så uselt ledarskap att de egentligen inte utövar något ledarskap alls. Kort sagt, de förstör.

Enligt en annan modell, Destructive Leader Behaviour – DLB* kan ett sådant uselt ledarskap delas upp i ett aktivt destruktivt och ett passivt destruktivt. Det blir naturligtvis en viss förenkling med denna uppdelning, men jag anser att modellen klargör bilden.

Det aktivt usla ledarskapet handlar bland annat om chefer som är auktoritära och obalanserade. De tål inte att bli motsagda. Duktiga medarbetare kan ses som hot. De kräver lydnad och de kontrollerar omgivningen. De kan dessutom drivas av en helt egen agenda där verksamhetens bästa är oviktig jämfört med egen framgång och status. Att komma på kant med en sådan chef är farligt. Att framföra kritik eller förslag på förbättringar kan leda till repressalier.

DSC05308

Det passivt usla ledarskapet handlar ofta om chefer som inte utövar något ledarskap alls, vilket kallas för låt-gå-ledarskap. Det kan handla om ett ointresse eller en rädsla hos chefen som leder till att beslut inte blir fattade. Chefen finns inte på plats eller tillhands när denne behövs. Chefen kan ibland lova allt till alla, men i praktiken överlämna verksamhetens bästa i händerna på informella ledare. Den otydlighet och de interpersonella konflikter som detta över tid riskerar leda till kan vara helt förödande.

Jag anser att vi behöver styra om fokus och resurser så att destruktivt ledarskap inte tillåts. Usla och skadliga chefer ska inte vara chefer – de gör både människor och verksamheter illa.

Om vi tog en del av de resurser som läggs på dyra chefskurser och istället satsar detta på att identifiera och åtgärda destruktiva chefer (t.ex. genom stödprogram, utbildning eller avveckling), så tror jag att dessa resurser skulle ge en avsevärt större effekt på både effektivitet, kvalitet, produktivitet och arbetsmiljö.

Eller vad tycker du? Har vi egentligen råd med usla chefer?

* Thoroughgood, Tate, Sawyer & Jacobs (2012) Bad to the Bone: Empirically Defining and Measuring Destructive Leader Behavior. Journal of Leadership & Organizational Studies, 230-255.

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedintumblrmailFacebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedintumblrmailby feather

18 kommentarer:

  1. Oj så träffande beskrivet – vi har en passivt usel chef som högsta chef och min närmaste chef är en rädd aktivt usel chef och det där med repressalier för konstruktiv kritik och förbättringsförslag från arbetsgruppen. Hela förra arbetsgruppen slutade för några år sedan inom loppet av ett år.

    Men trots att företagshälsovården rekommenderade att jag byter arbetsplats vill jag verkligen inte det för det finns mycket annat som är bra. Finns det inget bättre råd för att hantera detta (speciellt den aktivt usla chefen)? Jag vägrar ge mig eftersom jag är en obotlig optimist vad det gäller människors förmåga att förbättra sig. Vi är flera nu som arbetar för förändring och vi börjar se några ljuspunkter. Hur kan man stötta den närmste chefen eftersom dennes beteende i stort här speglas av det icke-ledarskap som högste chefen visar på.

  2. Glömde också skriva att jag också tycker vi behöver jobba mer med träning. Arbetsprocessen är lämpligt vid urval till chefstjänster och jag tror på kontinuerlig träning med assessor som ger direkt återkoppling på så verkliga situationer som möjligt. Vi ska testa interaktiv träning för mellanchefer i år. Ska bli spännande att se hur den processen artar sig!

  3. Intressant blogg. Samtidigt är det svårt med ledarskap och jag tror att vi behöver fundera på vilken kravprofil som generellt bör ställas på ledare.

    1. Visst är det svårt Richard! Och just därför tror jag att arbetsgivare i allmänhet behöver vara på tårna och erbjuda extra stöd och utbildning till chefer som brister. Men hjälper det inte måste man också avveckla chefer och helst innan alltför mycket skada har skett.

      Sen behövs nog kravprofilen diskuteras också. Vad tycker du borde ingå?

      1. Hej igen Stefan! Såg att du sett vårt förslag på ny syn på ledarskapet. Glädjer mig mycket att du gillade den!!!! Profilen bör ta sin grund i etik och omtanke.

        Det är för mycket inflytande av amerikansk forskning som präglar svenskt arbetsliv och ledarskap idag.

        Etiskt ledarskap är ett synnerligen obeforskat område och där finns mycket att hämta.

        Jag har förändrat min egen syn på ledarskap dramatiskt under de senaste åren – och håller med dig om att vi inte har råd med ledare som inte ser sina medarbetare (så tolkar jag dig).

        Jag önskar att man kunde mäta prestigelöshet på något sätt – det är en mycket viktig egenskap!

        Vad tror du?

        Ha en skön helg!

        1. Prestigelöshet tror jag, precis som du, är mycket viktigt för den som ska leda och utöva makt.

          I grunden tror jag det behövs tre förmågor (som var för sig inbegriper många delar) för en ledare.

          Dels en förmåga att se framåt samt driva på mot mål och visioner och skapa meningsfullhet, vidare en administrativ förmåga som innebär att det som behöver bli gjort i vardagen också blir gjort och slutligen en social- och empatisk förmåga som innebär att medarbetare stöttas och behandlas rättvist och med respekt.

          Jag tror dock inte att man behöver vara en lysande stjärna inom dessa områden utan bara good enough. Den förmåga som är svårast att lära upp (om den saknas) är nog den social/empatiska förmågan varför jag tror att den är nödvändig redan från början.

          1. Precis, jag tillhör de som har varit frälst på ex Dave Ulrich ledarskapsteorier. Fortfarande tycker jag att de ledarbeteenden som han målar upp som önskvärda också är önskvärda, särskilt vad beträffar strategisk förmåga och vilja att utveckla andra människor. MEN för att verkligen lyckas krävs att man också funderar på vad det den potentiella chefen drivs utav. Vi måste prioritera etik och omtanke framför allt annat. Lejdarens viktigaste uppgift är att få andra att växa – då krävs chefer som VILL att andra lyckas.

  4. Hej Stefan,
    Hur kan chefsrekryterare och HR bli bättre här? För mig spelar de en viktig roll i rekryteringen av chefer. Hur kan vi medvetande göra på ledningsnivå problematiken och dess konsekvenser, viktighetsnivån, utifrån perspektivet ”säkra framgångsrikt verksamhetsutövande”?
    Behöver vi inte lyfta mer normer, uppfattningar, rekryteringsmallar/-underlag, etc., som används vid chefsrekrytering?

    /Madeleine Norell

    1. Hej Madeleine
      Jag tror precis som du att vi mer behöver lyfta normer, underlag mm som används vid rekrytering, samt även använda kvalitetssäkrade urvalsprocesser! Det viktiga är inte att rekrytera de bästa ledarna, det räcker nog med ”good enough”. Det viktiga är dock att inte få in personer som ständigt misstror sin personal, som behandlar folk orättvist, som inte tål kritik osv. Kort sagt, när vi ska rekrytera ledare tror jag vi behöver rekrytera personer som i grunden är trygga och socialt välfungerande.

      1. Håller med dig, Stefan. Trygga, socialt välfungerande chefer, med en inre mognad, möjliggör arbetsmiljö att utvecklas och växa i.

  5. Hej Stefan!

    Du skriver: ”Det aktivt usla ledarskapet handlar bland annat om chefer som är auktoritära och obalanserade. De tål inte att bli motsagda. Duktiga medarbetare kan ses som hot. De kräver lydnad och de kontrollerar omgivningen. De kan dessutom drivas av en helt egen agenda där verksamhetens bästa är oviktig jämfört med egen framgång och status. Att komma på kant med en sådan chef är farligt. Att framföra kritik eller förslag på förbättringar kan leda till repressalier”.

    Hur skall en anställd hantera en sådan chef? Eller är det bäst för den anställda att inte ens försöka utan helt enkelt sluta och börja på en ny arbetsplats för att undvika mycket negativa konsekvenser? Är det ens lönt att framföra kritik på chefen till nästa chefsnivå? En chef som är på det här sättet och behåller sin position under en längre tid gör ju det med vetskap och godkännande av högre chefsnivåer i organisationen.

    1. Hej Anders
      Om någon anställd är utsatt för en riktigt auktoritär och obalanserad chef råder jag denne till stor försiktighet. Kanske kan man kolla med facket/skyddsombud, nära kollegor, FHV eller HR om det är någon idé att lyfta frågan och om det bedöms som riskfyllt. Detta bör naturligtvis göras försiktigt, så man inte redan genom detta råkar illa ut. Om det visar sig att det INTE finns fungerande system i organisationen som fångar upp dessa signaler och som skyddar signalerande medarbetare, bör man enligt min mening lämna organisationen (eller försöka övervintra om man inte kan ta sig därifrån). Om man blir direkt utsatt av sådan chef och inte får ett tydligt stöd/skydd bör man också lämna organisationen. Ingen verksamhet är värd att offra hälsan för. Och organisationer som tillåter usla chefer att fortsätta skada bör ”straffas” ekonomiskt genom personalflykt!

  6. Hade kunnat vara min arbetsplats du beskriver! Jag har gått med samma funderingar och besvikelse över landstinget som organisation där en så skadlig chef får fortsätta och till och med får stöd av ledning och HR-avdelning.

  7. Tack för trevlig läsning. Även om jag håller med om att fokuset bör flyttas så anser jag inte att det ska göras i första hand med utvecklingsinsatser på befintligt ”dåliga” ledare. Anledningen till det är att vi sett att det är mindre effektivt (på gruppnivå naturligtvis) att utveckla redan anställda ”dåliga” chefer och ledare än att lägga resurser vid urvalsförfarandet och få in personer med potential redan från början. För en stor skara av de ‘skadliga’ ledarna har inte de individuella förutsättningarna att förändras på ett så drastiskt sätt. Kontrollbehov, bekräftelsebehov, konflikträdsla, kritikkänslighet etc. kan vara av sådan karaktär och nivå att bakomliggande psykologiska förklaringar till och med osar patologi.

    Det leder över till hur forskningen står inför en rejäl utmaning vad gällande urvalsmetodik. I dagsläget används begåvning och en (eller ett fåtal) specifik personlighetsdimension som argument för att predicera en framgångsrik anställd. Problemet är att ”skadliga” ledarskapsstilar som du även beskriver i din artikel inte utesluts utifrån samvetsgrannhet eller begåvning och således slinker dessa personligheter förbi om man blir för mekanisk i den bedömningen.

    Tycker ändå det är viktigt att fokus läggs vid urvalsförfarandet och att redan där stänga ute destruktiva ledare och i längden återställa den skeva bild av hur ledare skall vara och den status det medför.

    /Martin

    1. Hej Martin!
      Jag håller naturligtvis med om att vi också bör vara mer noggranna vid rekryteringen av chefer. Vi behöver göra båda delar!

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *